TPM作业长的经营管理目标

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成本是企业生产每个单位产品所需的费用。企业生产中所发生的费用都以各种形式分摊到每件产品上。产品成本低，产品价格就低，就容易销售出去，利润率高，就能在竞争中取胜，占领更多的市场。
一般来说，产品成本由人工费用、原材料费用、半成品费用和设备费用（通常包括设备的折旧费、保养费、修理费及运转费）组成。

TPM对点检作业的要求

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定点——要详细设定设备应检查的部位、项目及内容，做到有目的、有方向地实施点检作业定法——对检查项目制订明确的检查方法，即是采用“五官”判别，还是借助于简单的工具、仪器进行判别。定标——即制订标准，作为衡量和判别检查部位是否正常的依据。 　　

TPM点检定修制特点

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从严格周期修理制度发展为以状态为主的项目修理制度。每个项目虽然也有周期，但仅供参考。主要依据设备状态来确定修理时间和内容，防止过维修或欠维修。点检的精华在于通过对设备的检查诊断，从中发现劣化倾向性的问题，来预测设备零部件的寿命周期，确定检修项目及备件、资材需用计划，提出改善措施，以便对症下药，消除劣化，使设备始终处于稳定运行状态。

TPM推行点检定修制的必要条件

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设备点检定修制活动中有许多复杂的技术问题，如设备维修技术标准的制订，重大故障的原因诊断，调查分析及修复方案，各大设备的改善方案及复杂工程项目的施工技术方案等，单靠点检维修是不可能完成的。因此，必须建立一支经验丰富、水平较高的技术队伍作后盾。另外，点检维修人员的技术业务和检修质量的提高，也需他们的带动指导。

TPM从5S到8S管理

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5S到8S管理堪称为最基础的管理项目。我们常将脏乱和质量低下、管理落后联系在一起，如果将5S的精髓和做法，付诸于行动，并强化员工的品质意识中，从而使企业彻底消除脏乱，员工养

TPM设备点检五层防护线

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与上述“三位一体”（日常点检、定期点检、精密点检）相协同的技术诊断和倾向管理。无论上述何种点检中发现异常，必要时都可以使用技术诊断的方法探明因果，为决策提供最佳处理方案或控制缺陷的发展，同时对重要部位或系统确定倾向管理项目。技术诊断可不断地记录动态指标，作出曲线，做到一有异常立即发现，为倾向管理提供依据。因此，技术诊断和倾向管理是点检管理的重要组成部分，是确定设备状态的依据，是防止设备事故发生的第四层防护线。

TPM设备点检标准的分类

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部位与项目。凡A、B类设备的重点部位，即被列为预防性维修检查对象，设备可能发生故障或劣化的地方，如滑动部分、回转部分、传动部分等，通常把这些部分的大分类填入“部位”，小分类填入“项目”。点检内容。点检十大要素：压力、温度、流量、泄漏、给油脂状况、异音、振动、龟裂（折损）、磨损、松弛等作为点检诊断的内容。 　　 　　

TPM科学确定设备点检的内容

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确定点检周期的基本依据是确保设备在每个周期间隔内，设备不会由于不可控因素的出现而导致设备状态发生突变。设备的这种状态的持久性构成了设备的自稳定能力。但不同的状态，其自稳定能力不同。把握不同状态所具有的自稳定能力是制定状态监测周期的基本依据。点检员要在工作过程中，不断提高素质，积累经验，根据运行、维修两方面根据经验及设备故障发生状况等，对项目周期进行适当的修改、完善，摸索出最佳的点检项目周期。

TPM设备定修策略

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设备分类是设备定修策略的基础工作，一般按A、B、C三类进行划分，是对发电生产系统中的每一台设备进行界定，界定的方法是根据该设备的重要性和对生产系统的影响。分类原则如下：A类设备是指该设备损坏后，对人员、电力系统、机组或其他重要设备的安全构成严重威胁或直接导致环境严重污染的设备。

TPM季度、月度、日点检计划的制定方法

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维修管理部门根据年度定修计划和季度定修计划，提前48天，编制月度定修计划征求意见稿，征询意见后编成初步方案，并于月前18天在机动科长例会上进行讨论，生产部门计划科长也参加，一次修改定案，随总厂月度生产计划下达，并分送给有关检修部门和点检管理部门。由于月度定修计划表是汇总各厂定修计划和作业线停机的全部工程计划，所以还应包括维修施工以外的其它施工。 　　

TPM“5S”指导下的集约化管理

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如案例中所说，山西晋东前期导入了ERP系统，基于ERP系统开展“5S”活动就如鱼得水，相得益彰。而“5S”活动是围绕产品实现过程开展，并且前延后伸直至产品实现的各个环节，最大限度提升顾客满意度。这样优化的专业管理，完善工艺、质量、设备、计划、财务、安全等专业管理保证体系，使其协调有力，最大限度地发挥职能。另外，山西晋东也加强过程控制，实行标准化管理，严格执行产品技术标准、质量管理标准。特别是执行工艺技术标准如挤出复合产品的剥离强度、印刷产品的色度偏差、镀铝薄膜的厚度等等，要做到“事前控制”。因为软包装产品

TPM的思想和方法

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TPM思想需要一提的是，作为一个小组领导，要有良好的素质，应能经常听取别人的意见，不以领导者自居，将自己的观点强加于人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能，有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲，并保持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响，发挥团队的作用，共同把工作搞得更好。

如何在日本体验TPM

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在以生产为中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实行直线制、集权管理，不同于中国车间的直线职能制管理方式。生产计划、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生产的依据主要靠生产部下达的生产计划。在人员的调配及使用上，人事科只作总量控制，车间三分之二的工人依生产需要分别由工段长、科长调配，人员基本上是流动的。工厂对于日常惯例工作进行了标准化设计，科长、工段长、班长每天只需按标准化表格中的工作内容做工作，之后加以确认即可，日本人称之为点检工作、日日管理。在车间里，工段、班组处处模拟商店经营，核算成本

TPM的九大活动

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TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的九大活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将"把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家"作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。

TPM如何令公司进步

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话说于此，我们在改变现场的当中，压力和难度都很大，只要是一开始未能了解和掌握5S的要领，还有是一些员工的心态未能扭转过来，经过各级领导的辅助加上我们全体员工的共同努力，才会有今日的成绩.开始时员工们不那么会分辨，岗位内多一二件东西不重要，废弃的旧物更有不舍“丢”的感觉，现在是要改变数年来的这些坏习惯的时候了，但一下子改掉事实上比较艰难，通过我们的细心引导和示范，示范区内整理整顿后的现场物品摆放让他们大大改观，因为加上改变现场物品摆放的方式（定置定量摆放），科学的布局明确的标识使我们员工取用更快捷，铁一般的

如何有效实施TPM

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我见过一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。这里，我的经验是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。

日本TPM全员设备维修

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提高设备效率 从加强设备现场管理的角度提出设备效率，是指如何从时间和质量两方面掌握设备的开动状态，增加能够创造价值的时间和提高产品的产量。其手有：从时间上增加设备的开动时间，即减少设备的停机时间；从提高产品质量方面增加单位时间内的产量，即通过减少废次品来增加合格的数量。提高设备效率的最终目标的如何充分发挥和保持设备的固有能力，即维持人——机的最佳状态——极限状态，也就是“是故障为零，使废次品为零”的人——机极限状态。在全员生产维修中，不是仅仅以故障为对象，其最终目的是通过提高与设备效率有关的时间开动率、性

TPM重烟工业重庆分厂推进案例

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重庆分厂的开展TnPM是一个学习、摸索、实践的循环过程。半年中先后多次派设备技术人员到涪陵建峰化工厂、秦皇岛戴卡轮毂厂等先进单位学习，通过交流不仅吸纳了许多具体的实施办法，更认识到TnPM切实可行，确实能改变企业面貌、提高工作效率、提升员工素养。实施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位质检人员在工作日志中写道：“对产品质量问题分析中常常提到由于设备通道不清洁，引起产品的擦伤、挂伤；由于操作行为不规范，产生烟支水松纸长短不一，这些问题均是我们在日常工作中没有注意对设备的清洁保养，忽略员工操作习惯造成的”

TPM秦皇岛戴卡轮毂推进案例

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戴卡公司连续被中国设备管理协会评为1995—2000年第五届、2001-2003年第六届、2004-2006年第七届全国设备管理优秀单位，被河北省设备管理协会评为1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年连续三届全省设备管理优秀企业。连续三人评为第二、第三届全国设备管理优秀工作者，一人被中国设备管理协会全面生产维护委员评为第一届TnPM/TPM卓越推进者。

TPM现代管理工具

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二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nippon　Denso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（Total　Productive　Maintenance，TPM）”。当时电装公司